“早就該退市了。”這是多位受訪者的一致看法。因為*ST長油走了太多彎路，它所面臨的外部、內(nèi)部形勢也讓其沒有他路可尋。

盡管年后卷土重來的霧霾影響了人們的視線，但在投資者眼中，*ST 長油的命運卻愈來越清晰：只要*ST 長油2013 年年報公布仍為虧損，則其將因連續(xù)四年虧損，從暫停上市轉(zhuǎn)而被終止上市，徹底摘牌。

對此，在外運長航集團召開的年度工作會議上，董事長趙滬湘已明確表示：“*ST長油作為央企第一家退市的公司已無法避免。”

股票退市制度推行10 多年來，央企股票退市還未有先例，*ST長油或?qū)⒂行乙彩遣恍业爻蔀榈谝患摇?/p>

目前，*ST 長油連續(xù)四年來的虧損總額尚未可知，但按照其自身預(yù)計，*ST 長油2013 年度虧損約為12.7 億元。而在2010年、2011 年和2012 年，虧損額分別為2460 萬元、7.49 億元、12.38億元。

隨著證券化率不斷提高，央企上市公司在資本市場所占比重不斷增加，此前相對封閉的央企不得不接受更多的關(guān)注以及資本市場帶來的命運浮沉。幾年來，受多種因素影響，包括中國鋁業(yè)、中國遠洋在內(nèi)的多家央企上市公司遭遇了*ST長油同樣的命運：披“星”戴“帽”。

然而，隨著2014 年鐘聲的敲響，同樣苦苦掙扎的小伙伴們命運出現(xiàn)了分歧。

是誰將它推向“退市”邊緣？

據(jù)財華社1月17日報道，去年被稱為A股虧損第二勁的中鋁，預(yù)期盈利10億元人民幣，而A股虧損王中國遠洋也于上交所發(fā)盈利喜報，同與中鋁脫離“虧損榜”行列。雖然中遠洋與中鋁股海脫險的招數(shù)一樣，就是變賣家產(chǎn)，但終究他們不用被逐出A股“家門”，而孤獨的*ST長油則賣無可買，最終可能不可避免地滑向深淵——成為首家退市的央企。

縱向?qū)Ρ炔浑y發(fā)現(xiàn)，在被*ST的央企上市公司里，*ST 長油的虧損額度并不靠前，且不說中國遠洋、中冶科工等企業(yè)，就連與同屬外運長航集團旗下的*ST鳳凰2013年預(yù)計43億元-48億元的虧損額相比，也有不小的差距。那么，首先退市的央企為什么會是*ST長油？

在央企整體上市步伐不斷加快的今天，央企如何管理上市公司成為公共課題。探尋*ST央企退市第一股的演變路徑，具有現(xiàn)實意義。

獨狼入錯群

*ST長油的大股東是南京長江油運公司（下稱南京油運），后者成立于1975年，以長江流域石油及制品運輸為主業(yè)，先后隸屬于交通部長江輪船總公司、中國長江航運（集團）總公司，2009年成為新組建的中國外運長航集團有限公司下屬企業(yè)。

自組建之日到新世紀(jì)前夕，南京油運的船隊一直沿江上下，沒有駛出黃浦江口。隨著長江航道開發(fā)程度加深，更多航運主體加入，南京油運所在的長航集團明顯感到競爭的壓力。因此，2001年起，長航集團做出了“由江向海”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

大連海事大學(xué)世界經(jīng)濟研究所所長劉斌曾兩次參加當(dāng)年長航集團組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研討會，十幾年前的往事至今猶新。“當(dāng)時的長航集團已不滿足長江航運巨人的定位，提出來要果斷實施‘由江向海’的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級。”

長江航道上下游落差很大，枯水季也是如此，因此通航的多是三四千噸左右的小船，這跟沿海和遠洋動輒數(shù)萬噸的大船完全不具可比性。劉斌擔(dān)心長航集團短期內(nèi)無法適應(yīng)這一轉(zhuǎn)變，“這就好比騎慣自行車的人開上了寶馬，無論是車況還是路況都不一樣了，適應(yīng)起來很難。”他對《企業(yè)觀察報》記者表示。

因此劉斌建議“實事求是、穩(wěn)扎穩(wěn)打”。據(jù)了解，劉斌是與會者中唯一一個沒有立即贊同長航集團實施“由江向海”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的人。

但是劉斌的建議顯然沒有任何效果。據(jù)介紹，僅“十五”期間，長航集團就投入巨資，為南京油運造起了六七艘三萬噸以上的油輪，用于發(fā)展國際油品運輸。到了2007年年底，即與外運集團合并前夕，長航集團已擁有油輪184萬載重噸，并且手持大量油輪訂單，預(yù)計在2010年進入中國油輪船隊前三強。

2007年的一篇報道可以佐證長航集團的轉(zhuǎn)型速度：“在不到一年的時間內(nèi)，長航集團連出重手，定造16艘大型、超大型海輪，總載重噸位達131萬噸，這在中國航運史上是絕無僅有的。”

“按照常理，至少要跟下游客戶達成合作意向才能下單造船，但長航集團推進得過快，甚至跳過了這一環(huán)節(jié)。”劉斌說。

中國港口網(wǎng)分析師鄭平也對本報記者表示：“長航集團常年在內(nèi)河航運，視野和思維都受此限制，很難適應(yīng)開放性極強的遠洋運輸。”

內(nèi)河航運出身，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過快，導(dǎo)致長航集團油運業(yè)務(wù)發(fā)展先天不足，致使其在航運這樣一個國際性強且過渡開放的產(chǎn)業(yè)中步履維艱，不僅無法與國際油運巨頭抗衡，也面臨著中遠、中海等國內(nèi)企業(yè)的巨大壓力。用劉斌的話說，“像一條入錯了群的獨狼，在群敵環(huán)視之下，最終只能浪跡天涯。”

拉郎配致敗局

2007年開始，長航集團與中外運的合并成為航運業(yè)的最大話題。

中外運集團成立于1950年，以綜合物流和航運為主業(yè)，彼時已經(jīng)是我國最大的國際貨運代理公司、最大的航空貨運和國際快件代理公司。不過，在航運業(yè)，中外運也好，唯一能實現(xiàn)江海聯(lián)運的長航集團也罷，都達不到行業(yè)前三。

同樣不希望被國資委找婆家的兩家企業(yè)開始了接觸。2008年9月，國務(wù)院正式批準(zhǔn)中外運和長航進行重組。

2009 年1月5日，國資委宣布了中外運長航新集團的領(lǐng)導(dǎo)班子。原中外運董事長苗耕書任中外運長航集團新董事長，原總經(jīng)理趙滬湘將任中外運長航集團副董事長、總裁兼黨委副書記，原長航總經(jīng)理劉錫漢則出任中外運長航集團副董事長兼黨委書記——無論是集團負(fù)責(zé)人還是各部門負(fù)責(zé)人的安排中，實力較強的中外運均占上風(fēng)。

2009年3月，中外運長航集團正式掛牌。新集團的四大板塊中，綜合物流和航運成為支柱產(chǎn)業(yè)，而這正是雙方各自的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，本科互補。但在人事安排和產(chǎn)業(yè)側(cè)重點方面，兩家企業(yè)也一直無法對接。

業(yè)內(nèi)人士告訴記者，兩家公司尤其是所屬上市公司之間的業(yè)務(wù)重合度比較高，雙方均想將對方的上市公司業(yè)務(wù)納入自己旗下，但直到重組后的第五年，即*ST長油面臨退市的2014年，雙方的業(yè)務(wù)整合一直未能啟動。

“現(xiàn)在看，這次重組就是一次敗筆。”鄭平認(rèn)為，中外運方面基本主導(dǎo)著整合，但長航集團并不買賬。“即使后來國資委把劉錫漢調(diào)離，任命趙滬湘為董事長，這種格局也沒有改變。兩家公司仍然是兩張皮。”

在劉斌看來，這次整合對雙方均缺乏正面意義。“據(jù)我所知，這是一次國資委主導(dǎo)下的整合。中外運的優(yōu)勢在于物流產(chǎn)業(yè)，由其整合一家航運企業(yè)并不合理，相當(dāng)于廢了趙滬湘的武功讓他去闖江湖。這也是長航集團不能接受的重要原因。”劉斌認(rèn)為，從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，比較合理的方案應(yīng)該是分門別類整合。“比如當(dāng)時就應(yīng)該把長航集團的油運業(yè)務(wù)整合給中遠，把港口業(yè)務(wù)整合給上海港。”

長航集團總部一直在武漢，外運集團總部在北京。前者的業(yè)務(wù)以長江為根基，后者則以沿海為業(yè)務(wù)特色。“無論是地域還是業(yè)務(wù)導(dǎo)致的文化背景差異，都使得雙方難以融洽。你要見過趙滬湘和劉錫漢，就能明顯感覺出來這一點。”劉斌說。因此，他一直把這一重組作為研究生乃至博士生上課時的拉郎配的經(jīng)典失敗案例。

2013年年底，外運長航集團召開了一次企業(yè)文化建設(shè)工作研討會。外運長航黨委常委姚榮建在會上曾這樣表述：“企業(yè)文化……是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素，是構(gòu)建和諧企業(yè)的關(guān)鍵因素。”“企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)各層級員工共同的大事，要及時把經(jīng)過多輪在激烈的思想碰撞中形成的企業(yè)文化內(nèi)層體系的內(nèi)容提供給大家征求意見。”

對于一家重組已5年的企業(yè)來說，姚榮建的表述固然可以看做是對文化建設(shè)工作的重視，但也不難看出，其文化融合確實存在明顯問題。

正因為如此，包括劉斌在內(nèi)的不少人都曾呼吁國資委放棄這一重組，但均無果而終。

大躍進釀苦酒

在與中外運艱難磨合的同時，長航集團擴張的步伐并沒有停下。

由于國家自2005年提出了“國油國運”的戰(zhàn)略，計劃到2010年實現(xiàn)國油國運指標(biāo)達到一半，因此包括長油在內(nèi)的多家航運企業(yè)均把建造超級油輪提上了日程。

2005年，南京航油先后租了一艘、簽訂了5艘30萬噸LCC油輪建造合同。到了2008年金融危機前夕，造船價格幾乎達到峰值的時候，南京航油也沒有放棄建造超級油輪。如今，僅長油旗下就有17艘超級油輪，位居國內(nèi)第一。

長航鳳凰也不甘示弱，僅在2007年和2008年兩年的造船和租船合同就達到了77億元。此時，國內(nèi)不僅大量產(chǎn)業(yè)資本集體涌入，包括民生銀行在內(nèi)的金融資本也大量涌入，將航運成本推向了最高點。

“這就是市場敏銳度不夠的表現(xiàn)。危機來了看不到，機遇來了抓不住，很容易高成本買進、低價格賣出，左右挨耳光。”鄭平表示。

在包括長油在內(nèi)的多家國內(nèi)航企擴張的同時，丹麥馬士基集團則已經(jīng)感覺到危機的存在。開始削減燃料成本、調(diào)整航線，甚至出售資產(chǎn)、關(guān)閉過剩業(yè)務(wù)，意圖備戰(zhàn)寒冬。

金融危機爆發(fā)后，高點進入的中國資本均付出了沉痛的代價。運輸企業(yè)且不說，民生銀行投資建造的船舶早該下水，然而卻被其以各種理由推遲，避免帶來更多損失。

中外運長航集團一位不愿具名的高管在接受采訪時表示，中國航運企業(yè)沒有經(jīng)歷過完整的航運周期，在市場波動時應(yīng)對顯然失當(dāng)。更關(guān)鍵的是，馬士基的成本控制能力遠非中國企業(yè)所能望其項背。

上述外運長航人士抱怨，長航集團大躍進的結(jié)果是，各種擔(dān)保、虧損層出不窮，出血點比比皆是。