“不僅要保證產(chǎn)品品質(zhì)，更要打造品牌，如此才能擁有主動(dòng)權(quán)。”青島魯航氣囊護(hù)舷有限公司總經(jīng)理潘友濤15年來(lái)一直恪守這種經(jīng)營(yíng)理念，船市興旺的時(shí)候，不被高利潤(rùn)所誘惑，堅(jiān)持質(zhì)量為王；市場(chǎng)低迷之際，不在原材料上動(dòng)“歪腦筋”，嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)。正因?yàn)橛辛诉@樣的堅(jiān)持，該公司在當(dāng)前嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)下仍能保證飽滿(mǎn)的生產(chǎn)任務(wù)，并且可以有選擇性地只承接高端客戶(hù)的訂單。

反觀那些面臨停產(chǎn)、訂單斷檔、裁員窘境的中小船配企業(yè)，其由于在前幾年的船市繁榮期過(guò)度追求利潤(rùn)，沒(méi)有在質(zhì)量、技術(shù)和品牌上花大力氣，如今陷人了前所未有的生死考驗(yàn)中。

盲目入市 “小散低”阻礙發(fā)展

在船市高峰時(shí)期，特別是在2007年前后，地方船配企業(yè)的衍生式生長(zhǎng)隨處可見(jiàn)。其主要分為兩種模式：一是骨干企業(yè)的部分銷(xiāo)售、技術(shù)人員跳槽到中小企業(yè)，或以集資的方式注冊(cè)成立新公司，并“借用”原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式，技術(shù)、市場(chǎng)資源等為新企業(yè)并路；二是民間作坊式企業(yè)以“打游擊”的方式搶奪市場(chǎng)“蛋糕”，有些甚至沒(méi)有基本的硬件設(shè)備設(shè)施。

對(duì)此，潘友濤就有著親身經(jīng)歷。2008年，青島魯航氣囊護(hù)舷有限公司的兩位技術(shù)骨干“自立門(mén)戶(hù)”，生產(chǎn)同類(lèi)型的氣囊產(chǎn)品，就連他的司機(jī)也出去單干，加入氣囊生產(chǎn)大軍當(dāng)中。據(jù)介紹，3年后，青島即墨地區(qū)從事氣囊生產(chǎn)的企業(yè)從五六家一躍發(fā)展到上百家。而且，一些作坊式企業(yè)的生產(chǎn)模式為：從橡膠廠買(mǎi)回一塊橡膠，手工糊成一個(gè)模塊，再到氯化廠進(jìn)行氯化，之后便交付給用戶(hù)，產(chǎn)品質(zhì)量很差。江蘇南部一家螺旋槳生產(chǎn)企業(yè)也有類(lèi)似遭遇。該企業(yè)一位不愿透露姓名的負(fù)責(zé)人告訴記者，距離其5公里之遙的“同行”企業(yè)，就是從該企業(yè)跳槽出去的骨干組成的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。因?yàn)楫a(chǎn)品幾乎雷同，目前，這種衍生出來(lái)的企業(yè)成為與原有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的直接對(duì)手。

“同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)”的結(jié)果，就是各個(gè)企業(yè)為爭(zhēng)搶一筆訂單，經(jīng)常打“價(jià)格戰(zhàn)”。正如南通一家舵機(jī)生產(chǎn)企業(yè)負(fù)責(zé)人所言，當(dāng)前這種互相爭(zhēng)搶訂單的狀況，可用“頭破血流”來(lái)形容。更為嚴(yán)重的是，一些衍生出來(lái)的船配企業(yè)會(huì)由此陷入“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)——利潤(rùn)低——研發(fā)投人少——產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降”的惡性循環(huán)中。

業(yè)內(nèi)相關(guān)人士指出，一些中小船配企業(yè)盲目入市，還導(dǎo)致國(guó)內(nèi)船配企業(yè)整體分布散而不均，實(shí)力普遍不強(qiáng)，而且，低水平的中小企業(yè)即使重組在一起，也難以與大型企業(yè)抗衡。專(zhuān)家指出，如此一來(lái)，整個(gè)船配業(yè)的集中度將會(huì)越來(lái)越低，規(guī)模效益將無(wú)法體現(xiàn)。面對(duì)韓國(guó)船配企業(yè)“抱團(tuán)”來(lái)華拓市，國(guó)內(nèi)很多船配企業(yè)束手無(wú)策，只能將自己的“蛋糕”拱手送人，眼睜睜地看著“肥水外流”。