驚聞中海集團(tuán)原總裁李克麟先生病逝，中國交通報(bào)社原社長李育平先生心情異常沉痛。2004年底，李育平先生曾率中國交通報(bào)采訪組赴中國海運(yùn)集團(tuán)采訪，并與李克麟先生進(jìn)行了三次長談。長談中，李育平先生強(qiáng)烈感受到中海集團(tuán)成為全國國企改革重大典型與李克麟個(gè)人特質(zhì)關(guān)系極大，于是萌生了對(duì)他白描的沖動(dòng)。可文章寫好后李克麟先生未置可否，畢竟是褒揚(yáng)他，他不好表態(tài)，于是文章只好擱置起來。

本文節(jié)選自李育平先生創(chuàng)作于2005年2月的文章《航運(yùn)奇才李克麟》。謹(jǐn)以此文寄托我們對(duì)李克麟先生的哀思！

領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)往往可作為解讀企業(yè)發(fā)展的主線。李克麟的航運(yùn)生涯是奇特的，奇在他的人生進(jìn)程與他的企業(yè)進(jìn)程一樣，從不按部就班，而是跳躍式的大步跨越。用他自己的話說：“我這個(gè)人喜歡挑戰(zhàn)”。

奇特的經(jīng)歷，奇特的業(yè)績

李克麟從學(xué)校畢業(yè)后上船當(dāng)報(bào)務(wù)員，25歲時(shí)升任報(bào)務(wù)主任。報(bào)務(wù)工作閑暇時(shí)間，他善于學(xué)習(xí)，經(jīng)常上駕駛臺(tái)看船長操作竟然掌握了航海高級(jí)技能，1970年被破格直接任命為船長。在國家尚未實(shí)行船員考試制度的年代，一般要十?dāng)?shù)年才能走完三副、二副、大副的臺(tái)階升任船長，由報(bào)務(wù)員一步躍升船長在當(dāng)時(shí)也是絕無僅有的。1980年，他因能力突出由一般船員直接調(diào)任上海遠(yuǎn)洋公司航運(yùn)處副處長。三年后，他經(jīng)歷了又一次大跨越，一步邁過處長、副總經(jīng)理職務(wù)，直接升任上海遠(yuǎn)洋公司總經(jīng)理。那一年他才41歲。在公司機(jī)關(guān)工作期間，國家開始實(shí)行船員考試制度，本已無需考船長適任證書的他為了證明自己曾經(jīng)是個(gè)合格船長，毅然參加了國家統(tǒng)考。結(jié)果九門功課平均得分93分，名列第一。他先后獲得過交通部、上海市勞模，還被授予全國勞動(dòng)模范稱號(hào)，1991年榮獲全國金馬獎(jiǎng)。1993年，李克麟調(diào)任北京，任中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司副總裁，由他負(fù)責(zé)組建集裝箱總部。中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸在他手下由最大只有200多箱位的船發(fā)展到擁有3800箱位的船，成為全國集裝箱運(yùn)輸?shù)凝堫^老大。1997年7月，交通部決定將從事沿海運(yùn)輸?shù)拇筮B、上海、廣州三個(gè)處于低谷的海運(yùn)集團(tuán)組建成立中海集團(tuán)，李克麟被任命為總裁，重新回到上海。七年間他又令中海集團(tuán)一舉成為世界航運(yùn)界刮目相看的超級(jí)“航母”。

中海集團(tuán)1997年至2004年的七年間：

從零起步，集裝箱船隊(duì)跨入世界班輪前十名；

從總虧損1.84億元到實(shí)現(xiàn)盈利85億元；

收入從65億元增至467億元；

總資產(chǎn)由250 億元增長到570億元；

凈資產(chǎn)從100億元增長到252億元；

負(fù)債率下降了14個(gè)百分點(diǎn)；

凈增新船七百多萬噸，打造了世界一流的船隊(duì)。

中海集團(tuán)僅用七年時(shí)間走完了世界航運(yùn)佼佼者二三十年的路程。

2004年底，中海集團(tuán)擁有集裝箱船1300萬噸、油船304萬噸、貨船589萬噸。經(jīng)營的集裝箱國際航線超過了39條，服務(wù)覆蓋165個(gè)國際港口；同時(shí)經(jīng)營8條國內(nèi)沿海航線及13條國內(nèi)支線，覆蓋了華南、華北21個(gè)港口。2004年還開辟了歐洲二線和澳洲二線、環(huán)球線和遠(yuǎn)東至美西快航等航線。向東橫跨太平洋、向西擴(kuò)展到歐洲大陸，形成了覆蓋澳洲、歐洲、地中海、北美等世界主要貿(mào)易區(qū)的遠(yuǎn)洋集裝箱運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，建立起六大網(wǎng)絡(luò)體系來支撐集裝箱運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展：一是建立了海外集裝箱、攬貨、船舶代理體系，共有兩千多名海外雇員分布在75個(gè)國家和地區(qū)。二是建立了沿海攬貨、船舶代理體系，成立了9個(gè)具有獨(dú)立綜合功能的區(qū)域子公司。三是建立了全球10個(gè)集裝箱集散轉(zhuǎn)運(yùn)中心和4個(gè)客戶單證服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)。四是建立了全球化聯(lián)網(wǎng)、全天候運(yùn)轉(zhuǎn)、全過程服務(wù)的集裝箱信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)和信息災(zāi)備系統(tǒng)。五是建立了全球現(xiàn)金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，采取網(wǎng)上銀行計(jì)算機(jī)自動(dòng)結(jié)算先進(jìn)技術(shù)。六是建立了以集裝箱運(yùn)輸延伸服務(wù)為宗旨的綜合物流網(wǎng)絡(luò)體系。                                                                                            

受命于危難之際，崛起于逆境之中

中海集團(tuán)的組建空前困難：1996年，三個(gè)集團(tuán)水陸總虧損額達(dá)3.79億元；運(yùn)力結(jié)構(gòu)不合理，一批客船散貨船閑置拋錨，僅散貨船就閑置了100萬噸；集裝箱運(yùn)輸僅400個(gè)箱位，近乎為零；船舶瘦小且船齡老化；原三大集團(tuán)分別按渤海灣、華東、華南三個(gè)區(qū)域劃分經(jīng)營，結(jié)構(gòu)不適應(yīng)、內(nèi)部競(jìng)爭激烈，所滋生的多級(jí)三產(chǎn)公司成片虧損；中海集團(tuán)整個(gè)體制、機(jī)制極不適應(yīng)市場(chǎng)運(yùn)作。不僅如此，更大的災(zāi)難是集團(tuán)成立之初正值1997年的亞洲金融風(fēng)暴，全球航運(yùn)陷入空前低谷。如何走出困境，集團(tuán)上下認(rèn)識(shí)并不一致，多年形成的行業(yè)固守的思維定勢(shì)束縛了人們的思想，多數(shù)人對(duì)發(fā)展集裝箱運(yùn)輸信心不足。

面對(duì)這一切，李克麟開始做工作。首先，爭取領(lǐng)導(dǎo)層在認(rèn)識(shí)上的認(rèn)同。他講明，集裝箱運(yùn)輸是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸，它資金流量大，可為集團(tuán)做大空間，是現(xiàn)代化大生產(chǎn)在海上的反映；集裝箱可以帶動(dòng)許多相關(guān)產(chǎn)業(yè)和物流發(fā)展，可以促進(jìn)集團(tuán)信息化建設(shè)。班子達(dá)成共識(shí)后，1997年9月，中海集團(tuán)確定了發(fā)展方向。其次，調(diào)整戰(zhàn)略。他提出要把主業(yè)做大做強(qiáng)，要堅(jiān)定不移地發(fā)展集裝箱運(yùn)輸，同時(shí)積極發(fā)展油輪和散貨運(yùn)輸，形成一個(gè)核心船隊(duì)，兩個(gè)主力船隊(duì)的主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。第三，確定主攻方向和預(yù)定目標(biāo)。在理順內(nèi)部體制后，2001年，李克麟在工作會(huì)議上給中海集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)定了靶：到2005年末，集團(tuán)的集裝箱運(yùn)輸要進(jìn)入世界班輪前十名、集團(tuán)總收入要由當(dāng)時(shí)的160億元上升到350億元，并建成世界一流的航運(yùn)企業(yè)。在全球航運(yùn)的低迷期，懷疑他目標(biāo)現(xiàn)實(shí)性的大有人在，然而2003年，中海集團(tuán)以自己的業(yè)績昭示：已經(jīng)提前兩年進(jìn)入世界班輪公司前十名；2004年，集團(tuán)收入達(dá)到了476億元。

回顧一下他大刀闊斧的手筆，可見到中海集團(tuán)的發(fā)展軌跡：

——實(shí)行專業(yè)化資產(chǎn)重組，并進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度的改造。1997年下半年開始，集團(tuán)內(nèi)打破了原以地區(qū)為主的經(jīng)營管理格局，成立了中海集裝箱運(yùn)輸公司、中海油運(yùn)公司、中海貨運(yùn)公司和中�？瓦\(yùn)公司，同時(shí)按現(xiàn)代企業(yè)制度構(gòu)建董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。與此同時(shí)清理了與主業(yè)不相關(guān)的、虧損的、三代以上的三產(chǎn)公司117家。

——迅速處置包袱船、改造老舊船舶，大量建、購新船。以快刀斬亂麻之勢(shì)處置了老齡船、效益差的船舶80艘，74.2萬載重噸。利用船廠生意清淡時(shí)機(jī)，把一大批雜貨船、散貨船和客船改造成適應(yīng)相對(duì)應(yīng)航線的集裝箱船。1998年一年內(nèi)共改造各類船舶57艘，其中集裝箱船47艘，使集裝箱船隊(duì)從4000個(gè)箱位發(fā)展到60000個(gè)箱位。2000年又開始大量建、購新船，在短短幾年間增加新船83艘，總計(jì)新增運(yùn)力700萬噸。此舉大大提高了船舶的大型化、規(guī)�；�、專業(yè)化程度。目前世界上最大、最先進(jìn)的8500TEU集裝箱船、運(yùn)輸成本最低的船隊(duì)都為中海集團(tuán)擁有，同時(shí)今年還將有20艘220萬噸新船加入，其中18艘十幾萬至三十萬噸新建大型油輪將陸續(xù)投入使用。

——有效地進(jìn)行資本運(yùn)作。1997年底，集團(tuán)決定把分散的資金集中控制起來，成立集團(tuán)結(jié)算中心；取消下面公司的擔(dān)保權(quán)；靈活調(diào)整長、短期貸款比例，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要；降低負(fù)債率10％，減少大量利息支付；陸續(xù)發(fā)行股票和債券募集資金。分別有中海發(fā)展、中海集團(tuán)、H股在香港上市。中海發(fā)展A股、中海海盛在上海上市，同時(shí)還發(fā)行了10年期國債20億債券。通過運(yùn)作共募集了數(shù)以百億計(jì)的資金。

——著手反哺相關(guān)產(chǎn)業(yè)和開辟海外產(chǎn)業(yè)。在集中所有資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，讓集裝箱發(fā)展起來之后，推動(dòng)并促進(jìn)形成了規(guī)�；�、專業(yè)化碼頭產(chǎn)業(yè)體系。合資創(chuàng)辦集裝箱碼頭企業(yè)11家，北起大連，南至湛江，350座碼頭遍及沿海各港。在美國洛杉磯興建5個(gè)泊位，并建立了世界第一個(gè)綠色環(huán)保碼頭；建立起覆蓋全國的八個(gè)物流公司；形成了金融產(chǎn)業(yè)體系和工程勞務(wù)業(yè)，并建立起國內(nèi)一流的修船基地。

——不拘一格使用人才。集團(tuán)高度重視對(duì)年輕人的培養(yǎng)，編制了人才發(fā)展計(jì)劃，以適應(yīng)極速發(fā)展所需的各方人才。集團(tuán)成立時(shí)最大的船只有6萬噸，現(xiàn)在30萬噸油輪和世界最大8500箱集裝箱船都有自己培養(yǎng)的船長駕駛。他們還向海外160多個(gè)子公司和點(diǎn)，選派了一百多名自己培養(yǎng)的 、通曉國際航運(yùn)事務(wù)的人才。

這些大手筆需要膽識(shí)和魄力，更需要對(duì)中國和全球宏觀經(jīng)濟(jì)的把握和前瞻。2003年，中海集團(tuán)被美國貨主雜志評(píng)為全世界最能賺錢、利潤最高的船隊(duì)。

順境是機(jī)遇  逆境也是機(jī)遇

李克麟的反周期運(yùn)作堪稱一絕。2004年國際航運(yùn)迎來百年難遇的好光景，中海集團(tuán)抓住機(jī)遇賺了一大筆錢，但是真正的能力卻是在航運(yùn)低迷時(shí)奠定的基礎(chǔ)。李克麟以其獨(dú)特的眼光常能在不利時(shí)看到有利，在逆境中看到希望。他說順境是機(jī)遇，逆境也是機(jī)遇。他擅長反周期運(yùn)作。

1997年亞洲金融風(fēng)暴襲來，船公司紛紛低價(jià)往外拋船。中海集團(tuán)以每月每艘500—600美金的低價(jià)前前后后租了三十多艘3000箱的船航行歐洲航線，不久，同類船舶的租金就漲了很多。9.11事件后，以每艘6000美金的價(jià)格租了4艘3100箱的船舶，現(xiàn)在這種船的租金已達(dá)四萬美金。2002年底，在韓國船廠以每艘6700萬美金的價(jià)格訂造了5艘世界上當(dāng)時(shí)最大的8500箱集裝箱船，現(xiàn)在造價(jià)已漲到1.03億美元一艘。之后中海集團(tuán)又訂單建造8艘9600箱集裝箱船。當(dāng)今在其他船公司正急著為建造大型集裝箱船尋找船臺(tái)時(shí)，中海集團(tuán)已手握一大批優(yōu)型低價(jià)的新船訂單。七年來新建造的78艘低成本船正源源不斷地為中海集團(tuán)賺回超值利潤。2002年7月，美國西海岸碼頭工人宣布無限期罷工，各船公司都不敢派船前往。李克麟當(dāng)即決定先派小船去，大船在國內(nèi)待命。他分析，一旦罷工結(jié)束，當(dāng)?shù)匦枰�大量空箱。為此，他一天之�?nèi)向全國箱廠下訂單，造8萬只集裝箱。箱廠弄不明白，此時(shí)誰都不造箱中海卻要求當(dāng)天簽約？罷工結(jié)束后，中海集團(tuán)一下裝運(yùn)了13艘船，箱運(yùn)價(jià)從1900美金漲到2800美金，在短短的28天里就賺了6.5億美金。

低價(jià)時(shí)大量租船和造船，加之大型集裝箱船較其他船單箱運(yùn)輸成本低一半，這樣的成本組合優(yōu)勢(shì)是無可匹敵的。

在優(yōu)勢(shì)在握之時(shí)，他清醒地保持著憂患意識(shí)。9.11事件和我國遭遇SARS襲擊之后，他考慮到一旦公司大樓封閉了，中海集團(tuán)航行在全球的船舶就癱瘓了。2003年，中海集團(tuán)在香港又增設(shè)了一套同時(shí)運(yùn)作的計(jì)算機(jī)中心，防患于未然。在規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)、聯(lián)營風(fēng)險(xiǎn)等十個(gè)方面，中海集團(tuán)都制定了相應(yīng)預(yù)案。

舍利取義  為國分憂

2004年國家煤電油運(yùn)異常緊張，上海、江蘇、浙江、福建、廣東、海南七省市能源短缺，直接威脅著電廠、鋼廠生產(chǎn)，時(shí)任中共中央總書記胡錦濤和國務(wù)院總理溫家寶都親自抓能源運(yùn)輸。李克麟多次在會(huì)上強(qiáng)調(diào)這是一個(gè)政治任務(wù)，并毅然決定從興旺得百年難遇的海外散貨運(yùn)輸市場(chǎng)抽回一百多萬噸運(yùn)力投入沿海煤炭、原油運(yùn)輸。調(diào)度會(huì)上每天盯死每個(gè)電廠的存煤情況。此期間，市場(chǎng)煤炭運(yùn)價(jià)漲到每噸120元，中海集團(tuán)仍信守30元一噸的合同價(jià)格。許多貨主都不忍心，表示燃油都漲價(jià)了你們漲點(diǎn)價(jià)也是可以理解的。而中海集團(tuán)硬是扛著三十多億損失，頂過了迎峰度夏關(guān)鍵期，盡顯大家風(fēng)范。2004年中海集團(tuán)共運(yùn)輸了一億一千萬煤炭，其中有八百萬噸是電煤。如果當(dāng)時(shí)漲價(jià)，中海集團(tuán)當(dāng)年的盈利就不是85億，而是120億元。溫家寶親自聽取了李克麟電煤運(yùn)輸?shù)墓ぷ鲄R報(bào)，對(duì)中海集團(tuán)做出的成績給予充分肯定。

成功背后是國家意識(shí)

中海集團(tuán)的成功崛起，折射出李克麟接受挑戰(zhàn)、勇于挑戰(zhàn)的性格特征，堅(jiān)決、堅(jiān)定、嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)格的工作作風(fēng)和高度敬業(yè)、熱愛事業(yè)的追求精神。但是在這些個(gè)人特質(zhì)的背后卻是一種更高的意識(shí)在支配著他，那就是融政治責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會(huì)責(zé)任于一身的國家意識(shí)。

他不會(huì)花錢，也不會(huì)享受，生活規(guī)律而刻板。他對(duì)中央組織部說：給我一塊錢我也干，我的責(zé)任是把國企搞上去。

李克麟的國家意識(shí)體現(xiàn)在他一系列意識(shí)群中。它具有：保值增值只是對(duì)國企的最低要求的門檻意識(shí)；整合內(nèi)部、提升素質(zhì)以適應(yīng)搏擊國際市場(chǎng)的強(qiáng)身意識(shí)；對(duì)黨中央關(guān)于國企改革方針政策的果敢踐行意識(shí)；圍繞航運(yùn)做大做強(qiáng)主業(yè)意識(shí)；在國家需要的關(guān)鍵時(shí)刻挺身而出的主力軍意識(shí)；逆境中抓機(jī)遇的反周期機(jī)遇意識(shí)；居安思危的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；扎實(shí)蓄勢(shì)，誓做全球航運(yùn)領(lǐng)軍者的中國意識(shí)。他引領(lǐng)中海集團(tuán)走的是一條圍繞主業(yè)、全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展之路。

面對(duì)如此成就，一向低調(diào)的李克麟在中海集團(tuán)被中宣部、國資委評(píng)為全國國有企業(yè)改革發(fā)展重大典型后，才開始面對(duì)媒體。他平和地說：是黨的改革開放政策成就了中海集團(tuán)，是鄧小平“發(fā)展是硬道理”指明了道路，是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的活力點(diǎn)燃了中海集團(tuán)的內(nèi)動(dòng)力。國企是共和國的長子，理當(dāng)為國出力為國家分憂。

在他看來僅此而已。

（本文作者系中國交通報(bào)社原社長李育平）