南通中遠川崎：這里的繁忙靜悄悄

在南通中遠川崎的廠房里，沒有熱火朝天的繁忙景象。機器人在相當程度上取代了人工。放眼望去，少量工人在巨大的廠房里走來走去，所有的工具、材料擺放得整整齊齊，甚至連垃圾、邊角料都被統(tǒng)一收納在各自的“寶箱”里，有人定時清理。

這里的繁忙，顯得有點靜悄悄，以至于有人前來參觀，竟認為這里效益不佳，處在半停工狀態(tài)。

實際上，即使在中國船舶產(chǎn)能過剩日漸嚴重、利潤空間漸趨逼仄的這幾年，南通中遠川崎依舊保持穩(wěn)步發(fā)展。2001年開始盈利，2013年年底累計實現(xiàn)利潤總額超過60億元。2014年上半年，企業(yè)銷售收入和利潤仍保持平穩(wěn)增長。

“在這里，我看到了中國船舶工業(yè)的希望。”馬凱表示。

不加班的工廠

7月19-27日，一年當中最熱的時候，南通中遠川崎的職工開始為期9天的高溫假。

南通中遠川崎有很多中國制造企業(yè)不可想象的制度，比如很少加班、法定節(jié)假日正常放假，再比如每年一度的高溫假。“在正常不加班、放高溫假的情況下，還能做到高產(chǎn)出好效益。”南通中遠川崎的做法讓馬凱贊嘆。

“川崎方面的管理規(guī)范中，是不主張員工加班的。”南通中遠川崎總經(jīng)理韓成敏表示，“因為加班就要支付加班費，會增加人工成本。另外，頻繁的加班會影響員工的工作積極性，不符合以人為本的企業(yè)文化要求。”

這一制度得益于南通中遠川崎獨特的生產(chǎn)管理體系。

南通中遠川崎系中日合資，中遠集團和川崎重工各出資50%。前者有市場需求，后者有建造經(jīng)驗。

1995年，南通中遠川崎組建后，招聘的數(shù)百名員工被先后送到日本研修。“研修就是既要參加實際工作，又要參加理論學(xué)習(xí)。”制造本部舾裝二部部長龔江華認為，川崎的授課老師非常盡責(zé)，在教授知識的時候毫無保留。

“平均下來，每人的培訓(xùn)費用在28萬元左右。”南通中遠川崎總經(jīng)理韓成敏認為，培訓(xùn)費用不菲，但物有所值。那些在日培訓(xùn)過的學(xué)員多數(shù)已成為企業(yè)中高層管理者，比如管理部部長儲彬、制造本部舾裝二部部長龔江華，還有品質(zhì)保證本部副本部長張海東。

從川崎重工歸來的不只是一支人才隊伍，還有一整套生產(chǎn)管理流程。

“川崎重工善于將定性的東西轉(zhuǎn)化為定量，比如所謂‘世界一流’，是有一系列財務(wù)指標的。”儲彬介紹說，南通中遠川崎學(xué)回來的一條很重要的經(jīng)驗就是，從接到訂單開始就要把物料、人工等成本全部核算清楚，然后在電腦中模擬設(shè)計、制造流程并進行優(yōu)化。“我們不會去市場上盲目搶訂單，所有的訂單都要基于現(xiàn)有資源進行核算。”

大型船舶堪稱工業(yè)時代的巨無霸產(chǎn)品。以一艘集裝箱船為例，涉及工序3萬多道，部門眾多。各生產(chǎn)環(huán)節(jié)配合是否緊密往往直接影響生產(chǎn)效率。參照川崎重工經(jīng)驗，南通中遠川崎率先在國內(nèi)實現(xiàn)了分段對接誤差為零的無余量造船，“也就是各生產(chǎn)環(huán)節(jié)完全按照同一節(jié)奏進行配合，不會出現(xiàn)上下游之間的時間差”。龔江華表示，這大大提升了船舶質(zhì)量和資源集約化利用水平。

如今，南通中遠川崎鋼材利用率達到92%，比國內(nèi)其他骨干船廠提高約7個百分點，萬美元產(chǎn)值耗電量為760千瓦時，比國內(nèi)其他骨干造船廠低約300千瓦時。“低成本成為企業(yè)的核心競爭力之一。”韓成敏說。

精益管理和技術(shù)創(chuàng)新不僅保障了南通中遠川崎的效益，而且提升了產(chǎn)品的綠色、環(huán)保水平。“以13386標箱集裝箱船為例，與韓國生產(chǎn)的同類型產(chǎn)品相比，每節(jié)可節(jié)省油耗3至8噸。”韓成敏介紹說，8條這樣的船行駛25年，可以節(jié)省出一條價值10多億元的同類型船只。